深入挖掘业务,以业务引导产品设计逻辑

回顾这段时间,发现在产品设计与落地方面得到了更多的进步。

在复盘时,发现有时候不需要走那么多弯路,只不过自己原有的思维惯性会拉扯住自己的脚步,其实有时候换一种业务思考模式会让自己在这条路上走的更加舒坦。

接下来本文会以三个部分对整个业务进行贯穿,从如何想,到如何做,到怎么做。本文的最核心是如何想。想明白了,方向对了才能尽全力去释放产品力。

一、摸清楚产品方向和目的

产品方向大多数情况下,不需要你去制定,在很多公司下,都是向下管理传达,所以产品方向有时候就是被动接受,然后根据上级传达的指令去做事。

但是恰恰在这种长期的拿来主义下,很多产品丧失了自我判断能力和成就感, 这个就像你在工作的过程中,你完成了很多的任务,但是你并不知道你做的任务实际意义是什么?

即使需求/任务上线了,你也发现实际用的人并没有想象的那么多,或者实际效果并没有那么好。

那么如果要解决这个问题,就是问清楚自己,这件事做了和不做有什么本质区别?

比如当老板需要你在商品详情页面加一个Facebook转发功能时,你的心里肯定是觉得这件事很容易,只是加一个分享转发的按钮而已,你会觉得不是很简单吗?然后啪啪啪一顿操作流程原型一天内出来了。然后一顿评审前后端测试UI一周内给你整上线。

然后上线后,没人用这个功能,然后你会发现,原来你只是做了一个需求,并没有将做这件事的原因想明白。

那你可能会觉得,不就是加个分享功能,毕竟是老板要做的功能,肯定要做啊。做完的结果好不好你并不用负责,因为这件事是上级交代的。

那么你就会陷入一个死胡同,那就是执行思维,中国有句老话,叫“穷则变,变则通,通则久,久则穷。”

这句话出自《周易·系辞》,简单扼要说明了世间事物发展的规律,如果你陷入了执行思维,那么你会不停地做事,每件事只需要明白最表层的含义。

比如上文中的分享功能。表面上老板是希望在商品详情页加一个Facebook转发功能,那么你肯定会想到,分享功能本质就是为了传播商品,从不同渠道给商品带来流量的加持。

那么这里只是第一层,做产品,每件事都可能像洋葱一样,一层套一层,无限套娃,每件事都有更深层次的意义,如果转发只是为了带来流量,那么流量只是第一层,流量的背后是什么?流量的背后是为了更多客户,更多客户是为了什么?是为了转化客户?转化客户后面还要提升客户的LTV。

一件事要明白最深处的意义,如果你做了分享转发功能,平台的流量就会提升一个指数级,那么你必然是可以放心大胆去做。但是如果你连现在的商品详情页平均PV是多少都不知道,那你怎么知道未来上线功能后的实际价值呢?

在很多时候,最起码我们要先了解方向,比如做分享转发的功能时,我们就需要多问一句:“做了后你希望实现什么效果。”如果对方说的是,更多的客户进入商品详情页,那么重点就是流量,那么方向就是流量,除了分享转发外,你可能考虑更多的是引流后的留存。

你需要就要去深入了解,目前的业务方向上有什么问题,比如我们需要流量,那么目前的客户转化就没问题吗?如果目前我们的注册转化率是10%,每天进1000个新客户,最终转化100个客户,如果目前我们的成交转化是5%,那么最终能成交5个客户。

那么如果我们要加流量,目标是每天从1000个新客户涨到1200个客户,20%增长率,那么20%增长最终到成交转化是多少呢?是1个客户。

作为产品,我们要明确方向,如果你要实打实的立竿见效的效果,客户增长确实是一个很不错的方向,但是客户增长的同时,同样重要的是平台客户的ROI。那么如果你要看最终转化客户的效果,客户的增长并不能给实际转化带来影响。

客户的增长可以带来量变,但是无法带来质变,转化率上依然是不变的5%。如果你要的是流量,不需要对转化负责,那么你就扎扎实实瞄准流量方向使劲。

但是如果我们要针对的产品方向是平台的转化,那么就要针对转化进行业务设计。

比较遗憾的是,这件事多数人都会做错,因为在最开始的时候,大家都会以尽快实现,尽快落地作为自己的目标,所以,我们自己思考深度不够,那么最终我们还是要为结果负责,往往这个时候就需要多问自己几句,避免说的多而倾听不足,做的多而思考不足。

二、想明白是什么事,就更要想明白怎么做

想明白代表找准了一个方向,说实话,方向不一定是对的,但是至少在思考过后,在前期充分调研的前提下,我们才有底气说这件事是有意义的。

那么既然决定了一个方向,接下来就是怎么去做,因为我们的主题是以业务为导向,那么要明白,我们是以产品作业务驱动去做事。

那么我们就要先明白没有产品支撑的业务是如何运行的,因为不是每个业务都需要有一个产品在支撑的,一个从0到1的业务,在开始之初,是可以通过线下或者其他IM工具进行全链路的执行。

那么如果你还不熟悉这个业务,那你就要深入一线,自己去尝试以这条业务线的基层人员去接触这个业务流程。说实话这个过程挺痛苦的,因为你要在一个陌生环境摸索一套新流程。但是这是了解业务必须做的一件事。

接触业务时,要拿到每个业务节点,因为每个业务节点都可能会出现成本和利润,然后在每个业务节点将现在遇到的问题记录下来,以便后续汇总。

在深入业务流程时,有时候会有个错觉,觉得这个业务很烂,不管是从现有的流程上还是盈利模式上,完全看不到未来前景,有时候觉得自己在做一件没意义的事。这种时候需要先把这种情绪放平,先把手上的事情做好,虽然东西很差,但是自己心态放好,告诉自己,可能是刚开始,亦或者自己还没明白目前业务对于企业的整体价值。

简单来说就是:先唬住自己,不应该什么事情都在刚开始就抱有负面观点。

接下来当你知道这条业务流程是如何运转后,那首先要考虑并不是在现有的基础上如何优化,如何迭代。

我们本身不是做业务的人,而是做产品的人,我们要站在产品的角度上考虑,目前的业务流程是否合理。

比如在一条已经运营了2年的业务线上,经过深入调研,我们发现,我们的业务员需要帮助客户在各大电商平台找商品,找到商品后会将商品手动加到我们的平台,在商品数据加入到我们自身的平台时,我们需要对这个过程存在三道人工审核,包括商品的添加,一共四道人工审核工序,人工审核工序做的事情基本一致,都是在审核商品的数据是否符合平台标准。

那么按照上述业务模式,你肯定不能直接说这个流程有问题,如果有问题,公司为什么还会容忍这种问题的存在。但是这个业务从产品设计的角度来说,是肯定存在提升空间的。

这种情况下,我们可以从现有的问题切入,既然运营了一段时间,那么肯定会存在问题,了解现有的问题,然后基本现有的问题分析业务环节的必要性。

实际上,从企业发展层面,我们产品可以做的无非降低成本或者提高产能,以这两个角度去看现有的问题。

当产品沟通调研过程中确认了方向,想明白要做哪些事之后,接下来就更要明白要怎么去做,不管什么问题都会有值得思考的价值,所以任何一个问题都要刨根问底,找出直接与最终的业务数据挂钩的问题,然后去解决它。

三、产出具有可行性的解决方案

如果从执行层的角度来说,多数情况下大家会选择换位思考,也就是与业务方进行换位思考,从业务的角度去思考如何解决这个问题&痛点。

实际上解局的关键需要用数据驱动业务,用数据驱动业务的核心是需要明确业务方的问题,在我们想明白怎么做之后,就要设计方案。,

当你想从产品角度来解决业务问题时,不管什么情况下,都要先抓住一个点来做,如果从一个平台业绩来说,光一个成交转化就可以分成交率、成交金额、成交周期等等指标。所以需要抓住一个点。

比如一个平台每月有新客户10000人,成功激活的客户有20%,也就是2000个人会激活成功(下过一单),最终成为忠诚客户(下过十单以上)人数在2%左右,那么每月就会有40人。

那么这个情况,我们要以数据作为业务驱动力,那么就要将数据拆解出来,每个指标都很重要:

  • 每月客户量
  • 激活率
  • 成功忠诚转化率

这里就是公司的效益,如果我们的客户开发业务团队有30人,人均基础月薪在4k,那一个月将会投入12万的成本,将会产出多少效益呢?2000个下过一单的客户,如果平均客单价在¥50,最终产出10万,40个成功忠诚转化客户中,如果即使人均产出¥1000,最终新客户产出在14万,那么这里仅仅是销量覆盖了人工成本,并不是利润覆盖。

那么这里的人均产出67个左右成功激活人数,1个成功忠诚客户,从数据层面来看,整个业务数据有很大的提升空间。那么你会怎么做?

这里要回到我们上面讲的,摸清楚自身的产品方向和目的,我们到底是要望哪条路上走,从哪个方向去解决问题。

确认我们的大方向是客户转化,那么在客户转化层面,我们可以提供什么解决方案?

最直观,我们就是要做业务,把环节一个一个撸出来,这就是想清楚要怎么做,但这不够,比如一个客户开发团队的业务,业务本身很清晰,任何一个业务的环节都具有不可复制性,选哟针对性出解决方案。

深入挖掘业务,以业务引导产品设计逻辑

由于与业务流密不可分,实际落地时会有两种思路,第一种就是重构流程,第二种就是调整业务细节。

重构业务流程是需要有3个必备因素

  1. 强有力的业务支持;
  2. 明确的现状数据和预测业务数据;
  3. 有一定资历,并与目前团队大方向相符;

为什么要有这三个必备因素?

如果你要重构业务,那就要有首先我们要有业务支持,就是这件事是有人认可的。

第一种需要有强有力的推手和目的,并且对最终成效有明确的数据支撑,可以理解成不破不立。其实如果没有存在一定必要性和决心,第一种思路断然不是一个好选择。

第二个必备因素其实是底层业务逻辑,只有把现状数据和最终落地数据说清楚,才能动员团队其他成员,实际上,业务数据繁多,清楚找到团队发展中核心指标才是最重要的。

第三个因素就是需要自身的资历能力背书,如果你要重构,这件事你的能力可不可以支撑,如果你刚来这个公司没一个月,贸然提出这种想法,很有可能被划入无知的范畴,无论是老板还是团队成员的印象分都会下降。

一旦出现问题的时候,你就无法承担后果,因为你对于公司的价值有限,但是造成的问题是无限的。而人都是利己的,大家都怕担当责任,因此会本能推卸。那么你所要承担的后果往往是最严重的。

所以基于上述考虑,目前很多人都会选择第二种,因为第二种思路更保守,只是在原有的流程上调整,一来影响面有限,造成结果有限,二来不会涉及太多人的利益,不会否决过去人的成果。

低风险伴随而来的是低收益,那么低收益代表什么,低收益可能在长期的产品发展中,几乎很难感知到明显的效益,当一点一点调整的过程中,很容易偏离方向。

在一开始方向敲定好后,在长期的产品设计过程中,方向是需要调整的,前期不一定是100%对的,所以需要调整,因为存在调整,所以最初和最终的方向也极有可能产生偏差。那么我们可以如何控制这类风险?这里可以有几个小方法:

  • 控制每个环节落地,不以牺牲质量保证速度的形式落地;
  • 每个迭代紧跟目标,控制每个迭代的模块内容保证步伐一致;
  • 引导老板或决策人的方向,上下方向统一,防止突然转向;

无论是第一种思路还是第二种思路,重要的是围绕产品方向在做实事,解决问题,而前期对目标的把控很大程度上影响了落地的质量。如果你正好有个无从下手的产品,別着急去落地,先想好解决了什么问题,实现了什么目标,落地后能带来什么改变,再去尝试实现。

四、结语

以为内容皆是在摸索业务打磨产品的过程中的点滴经验,在我看来,业务逻辑非常重要,如果要在产品设计中作出实际效益,就要理解业务。

当然,该篇文章没有具体拆解如何重构流程和调整业务细节,关于这一块细化内容我们将会放到后续的文章接着拆解,敬请期待!